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发布时间:2022-08-14 07:32:54来源:亚洲欧宝体育官方网站作者:欧宝中文版
OB欧宝体育张信哲:新书上架丨回顾华西医院20年后勤架构与人力资源优化历程

  第一阶段(2005~2008年):标准化管理期。梳理基础数据,落实基础管理。树立标杆,逐步推进标准化管理。

  第二阶段(2008~2013年):服务提升期。提升客户体验,调整组织架构。调整优化人力资源,落实后勤绩效。

  第三阶段(2013年至今):信息化与智慧化发展期。多院区后勤运营模式形成,信息化与智能化落地,提升管理水平。

  医院后勤的变革紧紧围绕着医院的发展,同时,所有变革的核心是人的变革。所以不可避免地会涉及组织架构调整与人力资源优化,华西医院三个阶段的变革也同时伴随着三次组织架构的调整。

  2005年,华西医院经过多年的建设和发展,已经成为当时单体规模最大的医院之一。医、教、研各方面发展迅速,各项医疗质量效率指标持续保持强劲上升态势。然而,作为医院持续稳定发展的有力支撑和重要保障,后勤各部门的发展明显滞后,变革迫在眉睫。推动医院后勤组织管理模式变革和创新有以下三个重要的驱动力。

  (3)科学技术的进步、管理理论的发展及其实践经验的不断积累是后勤组织管理模式转变的支撑和保障。

  这一时期的组织架构变革重点是通过标准化管理,摸清基础数据;核定岗位人员,优化组织架构。

  随着华西医院规模的不断扩大,数十处水、电、医用气体、污水站、空调等的系统保障机房需要有工作人员进行监控与管理,如果沿用原有的固定值班模式和班组管理模式,将会增加巨大的人力成本。那么到底使用多少人力是合理的?这就需要从基础数据做起。

  标准化管理大概需要三年时间。一方面,需要做好后勤工作人员改革的思想准备,多年以来医院后勤不受重视,人员整体素质能力偏低,难以管理;另一方面,标准化本身是非常详细烦琐的工作,需要大量时间梳理。例如,医用气体站将现行工作方法的每一动作和每一个操作程序进行分解,以科学技术、规章制度和实践经验为依据,以安全、质量效益为目标,形成一系列值班运行管理规范程序,并加以固化,制定值班工作标准及设备运行记录表,共13个大项,47个步骤。

  对原有组织架构中各种管理设备、各项工作、现有人力情况进行摸底,并从部分标杆班组(如中央空调净化班、中央供氧班等)入手,进行了标准化操作、人力核定及岗位优化等工作。在这些准备工作基本就绪后,医院于2007年底开始了第一次的组织架构改革。

  这次的组织架构改革是从动力维修科开始的,动力维修科原有组织架构如下图,分为9个班组,每个班组各管一块,由一个班组长负责。管理人员太多带来人力的浪费与闲置,在需要多班组共同完成工作时,也存在一定的壁垒。

  (1)以动作管理为基础,对所有工作进行分析与标准化,将服务转化成可量化、可分割、可衡量、可评估、可完善的科学化体系。在工作分析的基础上进行管理架构与工作方式的调整与更新,从而实现人力资源的重新核定。

  (2)对于工作较固定的运行值班岗位,对所有值班动作进行规范化与标准化,并实行动作管理基础上的走动式管理,工作人员同时监管多个值班机房。

  (3)成立工程维护保养中心,对相关维修班组进行整合,鼓励一专多能,注重多种技能培训,提高人员综合调配能力,降低人力成本。

  改革后,工作流程得以梳理、细化,岗位人员减少25人,每月节约费用6万余元。

  2008年以前,动力维修科实施了改革,在此基础上,华西医院后勤开始了新一轮涉及整个后勤的全面改革。

  传统的医院后勤管理组织架构根据管理的职能进行设计,通常按工作划分为设备物资、基本建设、总务、保卫四个方面。这是非常典型的、传统的金字塔形组织架构,管理职责清晰、工作界面划分清楚、责任落实明确。

  但是在实际工作中,存在两个整端;第一,职责划分过于清晰,被服务的人员(如医护、行政、教学、科研工作人员等)无法将自己所需要的服务对应到某个部门,如中央空调问题划分在动力维修科,而分体空调出问题了找设备维修科;第二,基建部和总务部的工作交接存在较大问题,由于部门之间的职责划分,导致很难让部门间产生协同,如基本建设阶段对水、电、气等的建设基本依赖于设计规范,而具有丰富医院运行管理经验的总务部工程师无权提前介入需求管理,这必然造成基建完成后移交总务管理时带来很大困难,甚至出现互相扯皮、责任推诿,给临床造成极大不便。

  这些问题的核心就是组织架构设计的出发点是管理部门方便、职责清晰,而不是“以客户为导向”。

  华西医院实施了以服务为导向的后勤组织架构改革。改革核心之一是基建部和总务部合并为基建运行部,贯通从建设到运行的全流程;改革核心之二是酝酿成立了后勤呼叫中心。

  华西医院后勤呼叫中心成立于2009年,以一站式服务为中心,用户通过呼叫中心统一服务电话传递需求,服务中心按需求类型传递信息给后勤各服务团队。模式的变革提高了服务保障水平,提高了后勤保障的工作效率。

  2012年,华西医院第一家分院区——华西医院上锦院区开始筹备。基于以往呼叫中心的服务理念,上锦院区采用了更为彻底的全新组织架构模式,在后勤保障部下设后勤服务中心。

  上锦院区新的后勤保障服务模式以服务中心为核心,在后勤呼叫中心的基础上,整合消防控制室、治安监视、设备运行监控等功能,对消防、治安、设备运行、物业维修、医疗设备维修、物流中心等直接调度。

  后勤服务中心的功能定位是后勤信息集散地、后勤信息化平台和调度执行中心。对各种信息做出反应,实现医院运行保障及紧急事件时人力、资源的调度。

  后勤服务中心运行后,不但有效提高了医院后勤客户服务水平,使院内信息传递更加迅速,还有效提高了事件处理能力。服务中心的管理信息集中为后勤监督考核创造了基础条件,同时整合了服务、实现了人力节约。

  在人员配置方面,后勤服务中心共配备5名员工,均具备大专以上学历,采取4班3运转模式,彻底改变了以前后勤业务多点值班且工作量不饱和的状态,极大地节约了人力。中心工作人员经过系统化的培训后,具有较高的综合素质和能力,能够掌握多种后勤服务信息或事件的标准化接报、判断和指挥处置技能,具有较好的沟通、协调和应急应变能力。

  在硬件设施配备方面,后勤服务中心集成整合了治安监控系统、消防监控系统、所有动力运行设备(包括高压供电、二次供水、中央空调、医用气体、污水处理、锅炉房设备)的监控系统、停车场管理系统、电梯报警系统、门禁管理系统、维修和报警服务热线、计算机网络等所有后勤相关的硬件设备设施,也为后期医院后勤的信息化、智慧化管理打下了坚实的基础。

  新模式有效地集成了后勤组织内的人力、物力、信息和技术资源要素,并使各要素之间形成了优势互补、聚合放大的效应,为用户提供完整的后勤一站式服务,真正体现了以客户为中心的服务理念;为后勤部门自身提供集约化、规范化、标准化、协同性的工作执行和持续改进模式,真正体现了集成管理和流程管理的理念,这将为医院后勤保障业务保持高效率、低成本的运行提供有力支撑,为医院核心竞争力提供有效助力。

  立足医建行业发展现状,联合领域专家,秉承务实、引领、拓新的出版理念,致力于医院建筑设计、现代医院管理、医院后勤建设与发展、医院信息化及智能化、医疗市场分析等专业及社科类图书的策划及出版;组织开展市场调研报告与分析、政府及学术组织课题申报、医疗卫生机构文化品牌重塑等服务,全面系统呈现行业智慧成果,为医疗行业文化发展提供智力支撑。

 
 
 
           
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